Pilotage de projet et conduite du changement: deux notions qu’il est important de dissocier

03 Fév 2017

Parfois la théorie n’est belle que dans sa bulle et la réalité impose d’en sortir. La conduite du changement comme composante du pilotage de projet en est souvent un exemple. Demandons-nous si fusionner ces 2 rôles n’est pas contre-nature et surtout contre-productif à la fois pour l’entreprise, le collaborateur et le client.

Nous avons tous vu ou subi ces projets bien déployés techniquement mais dont l’accompagnement nous semble mal mené. Souvent ils finissent, faute d’appropriation complète, par mourir sans avoir porté leurs fruits. N’est-ce pas la conséquence d’avoir demandé à la même personne de porter le pilotage du projet ET le management du changement ?

Des logiques différentes

Premier constat, si l’on creuse la motivation de chacun des rôles, ce sont deux enjeux différents qui apparaissent. Quand le Chef de Projet veut permettre à tous d’avoir le nouvel outil ou la nouvelle organisation, le Change Manager lui veut permettre à tous de vouloir cette nouvelle situation. Concrètement le premier rôle est en priorité sur une logique de livraison à tous quand le second vise la maîtrise collective.

Des calendriers distincts

La conséquence de ces prismes différents ce sont des calendriers déphasés entre les deux missions. Si l’une conduit à chercher rapidement l’homogénéisation des pratiques pour pouvoir livrer le périmètre cible, l’autre demande du temps pour assurer une nécessaire et attendue différenciation des accompagnements. Le calendrier projet est soumis aux contraintes de l’entreprise et à son environnement concurrentiel, quand le calendrier d’adoption est lui, soumis aux fonctions des collaborateurs et à leurs réceptivités propres.

Un intérêt à dissocier les interlocuteurs

Face à ces apparentes divergences, la séparation des rôles apporte une complémentarité bénéfique à tous. Chacun tient son discours : le strict respect du cahier des charges d’un côté et l’écoute active de l’autre. Chacun apporte ses solutions. Deux légitimités sont ainsi preserves: celle du commanditaire et celle des bénéficiaires. Séparés, les deux rôles ne sont ni concurrents ni adversaires. Au contraire, il est bien plus simple de s’accorder à deux voix sur les rôles et limites de chacun, que de tenter de convaincre, à une voix, de la pertinence d’un auto-compromis illisible.

In fine un gain économique

Bien sûr, investir davantage sur chaque projet ou bien réduire le nombre de projets engagés chaque année, dans les deux cas il s’agit d’un surcoût. Pourquoi faire ce choix ? En fin d’année vaut-il mieux 5 projets bien ancrés dont l’entreprise tire 100% des bénéfices attendus ou 7 projets dont elle ne tirera que 50% du potentiel ? De plus, ce choix peut éviter d’alimenter un malaise diffus du collaborateur et/ou du client qui viendrait nuire, avant même qu’ils ne commencent, aux prochains projets.

Pour synthétiser le propos par une image : sur un championnat de football, les gardiens de but qui marquent dans le camp d’en face existent, mais ils sont rares et la majorité des tentatives ne finissent pas bien. En matière d’implantation de projets aussi, et dissocier des rôles relève d’une logique d’efficacité. Bien entendu les deux fonctions ont le même objectif final : réussite du projet, satisfaction des utilisateurs et performance de l’entreprise mais ce qui est à renforcer ici, c’est la maturité de l’entreprise quant au management du changement.

Ce management du changement doit s’inscrire dans une vision plus large que le projet lui-même. Les programmes de transformation digitale en sont une illustration flagrante : menés comme des sommes de projets mais perçus comme un changement global.

C’est avec cette perspective large en tête qu’il faut s’interroger sur la pertinence d’évoluer jusqu’à un centre de service “Changement” d’une part, et sur la façon de mesurer et maximiser son ROI d’autre part.

Article rédigé par David SATTA, Project Manager & Leader de la communauté Change

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