Le manager devait disparaître avec l’avènement des organisations 2.0, enterré par le couple digital & collaboratif. Omni-crise Covid-19 oblige, il redevient vital à la survie des entreprises pour 3 raisons, au moins ! 

Découvrez la nouvelle tribune de David SATTA, Senior Manager SQUARE.

Depuis dix ans, l’autonomie renforcée de tous les collaborateurs, la montée en puissance des experts, les nouveaux outils collaboratifs et les organisations matricielles étaient autant d’arguments pour justifier le déclin du rôle managérial. Jusqu’à 2020. Jusqu’à “LA” crise, générale, mondiale, létale. Quand tous les repères volent en éclat, les besoins managériaux des collaborateurs ré-apparaissent. Pour mieux réagir aux prochaines semaines, aux prochains évènements et à l’après, détaillons les rôles du manager face à une telle situation.

Écouter et aider : l’urgence de l’instant

Pour un temps au moins, la bienveillance n’est plus un simple vernis de managers polis. La vulnérabilité dans lequel nous baignons tous incite à une véritable attention à l’autre, immédiate, sincère et presque désintéressée. L’éloignement physique obligatoire rapproche. L’Autre devient rare, sa parole et son oreille deviennent précieuses. Chacun apprécie de parler, d’échanger. Le manager se fait alors réceptacle des angoisses et questionnements.

Et à cette occasion il peut facilement aider. Bien évidemment il n’est pas médecin, loin de là. En revanche il est parfaitement apte à dédramatiser les obligations d’absences, les projets gelés et les petits aléas administratifs. Il est aussi celui qui aidera à concilier les sphères professionnelles et personnelles, désormais sous le même toit, aux mêmes horaires. C’est lui qui rendra anodin la perturbation d’un enfant durant une téléconférence ou anecdotique les choix vestimentaires décalés d’un collaborateur. 

Éclairer et mobiliser : le rôle clef

Une fois l’intime apaisé, les problématiques professionnelles peuvent à nouveau être considérées. Le manager redevient un relais de la Direction Générale. Il informe sur la situation sanitaire et économique au sein de l’entreprise, sur les impacts immédiats et les premiers choix de gestion de crise. Il coupe court aux rumeurs et partage à l’ensemble de son équipe uniquement les faits avérés et les projections crédibles . En bref, il ramène autour de lui clarté et objectivité autant que possible.

C’est pour lui le prérequis indispensable pour ensuite être entendu quand il rappellera les différents rôles de l’équipe, sa capacité à faire, ses expertises utiles au reste de l’organisation. Le manager est le catalyseur d’une réaction d’urgence véritablement partagée parce qu’il remet dans une même perspective les valeurs de l’entreprise, la réalité de sa situation et les leviers collectifs d’action. Le manager mobilise toute son équipe comme le sportif tend tous ses muscles avant un effort extraordinaire. 

Re-prioriser et innover : vers la reprise d’activité

En temps de crise, au-delà d’agir vite et fort sur les processus dont elle a l’habitude, l’organisation se doit aussi de sortir de ses propres processus. C’est là le rôle d’autorité du manager. Il lui reviendra d’acter les nécessaires repriorisations de tâches, voire même de définir ce qui reste indispensable de ce qui devient, dans le nouveau contexte, complètement superflu ou contre-productif.

Pour aller encore plus loin, une période de haute incertitude doit aussi inciter à des réponses de haute créativité. C’est alors au manager de détecter et accompagner les collaborateurs les plus innovants, faciliter les temps de co-construction de nouvelles solutions et inciter à des approches frugales, combinant au mieux les technologies, savoir-faire et infrastructures disponibles à moindre coût.

En synthèse, il faut comprendre le rôle du manager bien au delà de la simple gestion courante des équipes. De l’empathie au leadership, de l’urgence à l’opérationnel, de l’efficace à l’innovant : le manager dispose d’un arc d’intervention indispensable en temps de grande crise. Par nécessité et par vocation, il ne manquera pas d’agir au mieux des intérêts de son organisation, surtout si sa ligne hiérarchique porte un discours fort. Reste le coup d’après, et une question : faut-il attendre les crises pour vraiment valoriser au mieux les forces d’une organisation ?

David SATTA, Senior Manager SQUARE

Share This