Carlos Ghosn, Renault : distinguons la com’ d’un homme et la culture d’une entreprise

05 Déc 2018

Quand un scandale fiscal vient percuter un grand patron, n’est-il pas urgent de s’interroger sur ce qui distingue l’homme de son organisation ? Et par la même occasion, n’est-ce pas l’heure de repenser la valeur d’une entreprise à l’aune de sa culture ?

Carlos Ghosn : Coupable ? Cupide ? Manipulé ? Peu importe. Dans tous les cas collaborateurs et entreprise seront les deux victimes évidentes. Prenons un peu de recul sur la frénésie de l’instant, demandons-nous ce que peut masquer la starification d’un patron et comment une culture d’entreprise forte peut aider à atténuer les fièvres égotiques qui agitent le thermomètre de toutes les places boursières.

Ok, brûlons celui que nous avons adoré

Il était un héros de la mondialisation. Triple culture libano-brésilo-française, capitaine d’industrie en Europe comme en Asie, redresseur de marques automobiles moribondes : comment ne pas encenser un tel homme ? Que nous soyons amateurs de voitures populaires, de croissance boursière ou de symboles politiques, nous n’avons pu y échapper. Ghosn personnifiait le mariage Renault-Nissan, il symbolisait notre fierté industrielle. Et comme à toute diva nous pouvions pardonner quelques excès. Les siens se mesuraient au bas de la fiche de paie.

Oublions le prix, tant que la magie opère. Notre héros voit loin, sait faire accepter de drastiques baisses de coût, assume les bras de fer avec l’Etat français et crée progressivement un groupe automobile majeur avec Renault, Nissan et Mitsubishi. La force de Ghosn est dans sa capacité à convaincre, à mobiliser, à transmettre à ses collaborateurs l’image de modernité et de puissance que lui-même arbore. Bravo. Pourtant, cette dépendance à un seul homme, réelle ou prétendue, est-elle raisonnable ? 

Quand dérape celui qui paraissait la clef de tous les succès il devient immédiatement la cause de tous les maux. Récemment, l’agitation “twittesques” d’Elon Musk a vite fait oublier son génie marketing et conduit les actionnaires de Tesla à le blâmer de leurs déboires industriels communs… et à le recadrer. Le schéma est récurrent. Si ce star-system est acceptable pour un joueur de poker, un chanteur ou un champion de boxe, est-ce une bonne grille de lecture en entreprise ?

Mais respectons les collaborateurs

Toute star qu’il ou elle soit, un directeur général ne bâtit pas seul son entreprise mais avec une équipe. Cette équipe est le résultat à la fois de ses choix mais aussi de l’histoire de l’organisation et de la culture de l’entreprise. Derrière les reconfigurations du parc industriel de l’Alliance, derrière les innovations et les gains de part de marché il y a des top-managers, des experts, des collaborateurs. Tous sont impliqués, performants et “co-propriétaires” des succès de Carlos Ghosn. 

Associer si fortement les aléas du patron et le cours de l’action c’est oublier la capacité de l’entreprise à faire émerger d’autres leaders, complémentaires ou de substitution. Celui qui fut longtemps chez Renault le numéro deux et dauphin putatif, Carlos Tavarez, a prouvé un talent similaire. Après avoir quitté Renault cet autre Carlos a brillamment pris la direction de PSA, assuré la renaissance de l’entreprise avant de récemment piloter le rachat d’Opel. A l’évidence Renault sait recruter, détecter, former les hauts potentiels.

Bref, un homme ne résume pas tous les hommes. Le mélodrame autour de la mise en accusation d’un PDG ne doit pas faire oublier que le Groupe Renault c’est 120 000 personnes ! Tous ensemble ils produisent puis distribuent l’offre actuelle et conçoivent l’offre future. La culture-ingénieur, l’engagement sportif, la fibre sociale sont autant d’atouts que Renault répartit aujourd’hui via chacun de ses salariés. L’avantage d’une culture d’entreprise forte, c’est qu’elle est presque aussi difficile à démolir qu’à construire.

Et n’oublions pas la force de la marque

Parler de culture d’entreprise c’est certes parler des collaborateurs actuels. C’est aussi aborder l’histoire de la marque. Cette histoire est loin de connaître sa première ou sa plus grave “sortie de route”. Sans revenir sur la période 1940-44, les crises et les surprises jalonnent les 60 dernières années de l’entreprise. Ni les morts sur fond d’extrême gauche des années 70, ni l’échec à briller aux Etats-Unis, ni les naufrages de l’Avantime ne peuvent masquer les succès en compétition, le flair à développer le monospace ou les synergies réussies de l’Alliance.

Quelle que soit la suite de “l’affaire Ghosn”, Renault continuera à faire fructifier son histoire dans ses nouveaux projets. Aujourd’hui la tendance porte la Régie vers des véhicules électriques, des véhicules autonomes, des véhicules dont le cycle de vie complet nuira moins à l’environnement. Pour y parvenir la capacité des équipes à interagir avec d’autres partenaires (acquise auprès des Japonais, des Russes, des Algériens…) sera un atout, scandale fiscal ou pas. En complément Renault enrichit son modèle avec, par exemple, l’autopartage à Paris. La voiture n’a plus de propriétaire mais des utilisateurs qui paient au temps d’usage.

Bref, ne résumons pas la capacité d’une entreprise à l’incapacité de son dirigeant, incapacité temporaire de surcroît. S’il y a bien une leçon à retenir de ce fait divers c’est l’importance de cultiver les atouts intangibles de son organisation : l’esprit d’équipe, l’appétence à l’innovation, les valeurs et la trajectoire communes. Autant de repères auxquels l’ensemble des collaborateurs peut se référer dans les périodes de turbulences ou de doutes pour continuer à avancer collectivement. Certes, c’est en temps de crise que l’on s’en aperçoit mais c’est à longueur d’années que la culture d’entreprise se bâtit et se partage, pour une jeune start-up comme un centenaire du CAC 40.

Cette affaire ne tuera pas notre goût pour les managers super-héros. Notre besoin d’identification, de belles histoires et de leaders charismatiques résiste à toutes les déceptions. Nous trouverons toujours des hommes ou des femmes extraordinaires pour le combler. Néanmoins nous pouvons garder à l’esprit combien une culture d’entreprise solide, affirmée et partagée protège l’entreprise et l’ensemble de ses salariés. Et espérons que sur ce socle commun, certains iront plus loin et tisseront une culture éthique partagée, une éthique opérationnelle, qui évitera à l’avenir le dérapage d’un homme et l’embarras d’un groupe.

Un article rédigé par David Satta, Project Manager chez VIATYS

UN BESOIN

UNE QUESTION ?

Share This