Bien-être au travail, quels sont les véritables leviers d’action ?

26 Juin 2018

Le monde de travail est en train d’entrer dans une nouvelle ère. La transformation numérique, l’ubérisation, l’intelligence artificielle et le rôle grandissant des millennials entraînent toutes les dimensions du travail dans une profonde transformation. L’innovation est accélérée, l’espace de travail est partout et la hiérarchie et la supervision laissent place à la créativité, le leadership et la co-construction.

Des modes de travail qui nécessitent des compétences comportementales et un niveau élevé de bien-être

Devant ces nouvelles tendances, les salariés se retrouvent en recherche d’équilibre et d’intégration dans un quotidien où les frontières entre heures de travail et vie personnelle sont floues et où développement personnel et performance sont les maîtres mots.

Ces exigences qui viennent disrupter les anciens paradigmes de l’organisation du travail ne sont pas sans ambivalences pour les collaborateurs. Elles sont à la fois synonymes de nouvelles opportunités et d’insécurité, de flexibilité et de stress, de développement et d’aliénation.

Le savoir-être et les compétences comportementales : esprit de collaboration, autonomie, ouverture et curiosité deviennent indispensables au travail au quotidien et la qualité de vie au travail une condition sine qua non pour leur établissement.
Parallèlement, il a été observé que les performances d’une entreprise et le ressenti de ses salariés ne vont pas forcément de pair. Les décalages entre la santé financière d’une entreprise et le bien être des collaborateurs vont souvent en s’amplifiant.

Une prise de conscience et des dispositifs de bien-être qui florissent

Fortes de ce constat, les entreprises investissent davantage pour le bien être des collaborateurs et mettent en place des dispositifs favorisant bien-être physique et moral. Les séances de sport, les conciergeries d’entreprise ou les ateliers de sophrologie ont aujourd’hui le vont en poupe. Ils sont déployés de plus en plus dans les entreprises et rencontrent un franc succès chez les salariés.
En revanche, malgré ces dispositifs et même dans des entreprises en avance sur les thématiques de bien-être au travail, les salariés continuent à se dire malheureux au travail.

Quelles mesures auraient donc un réel impact sur le bien-être des individus ?

Les mesures de bien-être physique et de gestion de stress constituent des gains rapides, elles se mettent rapidement en place, leurs effets sont visibles à court terme et leur impact sur la productivité, l’engagement et le sentiment d’appartenance n’est plus à prouver.

Hormis le bien-être physique et moral qu’ils procurent, les séances de sport en entreprise ou les ateliers de yoga ou de sophrologie, par exemple, rapprochent les équipes, facilitent l’ouverture et surtout permettent de défaire les liens hiérarchiques sur un intervalle de temps. Ce qui a des impacts notables au quotidien : la communication et le dialogue sont facilités, la prise d’initiative est favorisée et l’esprit d’équipe est renforcé.
Cependant, ces actions ne suffisent pas à résoudre la problématique actuelle du bien-être au travail, car elles ne s’attaquent pas au mal être généré par la nature de travail en soi et par la relation managériale. Deux sources majeures de mal-être reportées par les salariées.

La solution pérenne et fondamentale serait donc d’intégrer les mesures de bien-être à l’entreprise par l’organisation, le management et les processus.
En effet, avec la transformation des organisations et des modes de travail, les collaborateurs sont en quête de sens et de vision, de reconnaissance et de dialogue au lieu d’instructions et de directives. Un collaborateur épanoui est un collaborateur qui voit l’impact de ses efforts, qui est soutenu et qui s’affirme au quotidien.
D’ailleurs, une étude de l’Ifop et Monster place une hiérarchie ouverte au dialogue en 1er facteur de bien-être au travail et le travail en équipe en 3ème position.

Quels leviers organisationnels et managériaux pour le bien-être des individus ?

Les leviers sont multidimensionnels. D’abord, par la relation managériale car le management est le mieux placé pour comprendre les problématiques opérationnelles génératrices de stress et de mal-être, il est donc un levier majeur. Un management ouvert, à l’écoute, sensibilisé et formé à son rôle dans le bien-être de ses collaborateurs, permettrait de détecter les situations de mal-être et y apporterait des solutions adaptées.

Ensuite, en transformant les lignes hiérarchiques au profit de la transversalité et la responsabilisation collective et en valorisant les succès mais aussi les échecs, les collaborateurs se sentent en confiance, soutenus et valorisés et sont de plus en plus productifs et force de proposition. Des démarches comme l’agilité à l’échelle peuvent être un moyen de mettre en place ces pratiques.

Ainsi, l’implication des collaborateurs de tous horizons dans les prises de décision et dans la construction de la vision, favoriserait le sentiment de valorisation et d’accomplissement. Cela permettrait également, par l’ouverture et le foisonnement des idées, la productivité et la performance. Des entreprises comme Chronoflex et Poult l’ont déjà expérimenté et en récoltent les fruits.

Enfin, il est inutile de préciser que ces mesures sont des transformations majeures qui s’opèrent au bout d’un long processus de changement et ne peuvent se mettre en place sans une réelle transformation culturelle.

Article rédigé par Mariam Taoudi, consultante senior chez VIATYS.

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