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06Fév

Entreprises : changer de modèle managérial pour rebondir

Gestion centralisée des plans de catastrophe, nationalisation d’un chantier navale, transition difficile pour un équipementier automobile, disparition d’une entreprise historique : derrière chacun de ces psychodrames économiques, une même explication mêlant sempiternellement immutabilité des structures dans un environnement concurrentiel mouvant et vision stratégique sibylline. Pourquoi ne jamais s’interroger sur le modèle managérial, vieux, inchangé, inadapté aux nouveaux enjeux des organisations ? N’existe-t-il pas une alternative profitable et intéressante ?

Dans un contexte où la capacité de réaction est vitale, où l’anticipation et l’innovation sont les clefs de la longévité, il est désormais crucial de s’interroger sur l’inertie de son organisation. Face à cette problématique apparaissent de nouveaux modèles d’organisation et de management.

Les temps seraient à une plus grande liberté accordée aux salariés, à une approche du travail collective et collaborative axée d’avantage sur la confiance et l’autonomie que sur le contrôle, à une responsabilisation du salarié et à une horizontalité plus marquée de l’organisation. Ces différents éléments seraient les gages d’une meilleure productivité, favoriseraient l’innovation, et la cohésion sociale. Le modèle le plus reconnu de ce courant est celui de l’entreprise libérée.

Mode éphémère ou tendance de fond, résultats anecdotiques ou probants, modalités de mise en œuvre et écueils : faisons le point sur un sujet désormais bien débattu, documenté et expérimenté.

UN CONCEPT MÛREMENT CONSTRUIT

Loin d’être un phénomène récent l’entreprise libérée puise ses racines dans des courants plus anciens comme celui du socialisme utopique, de la doctrine sociale de l’église ou encore des travaux liés à la démocratie industrielle. A la fin des années 50, c’est un chimiste, Bill Gore, qui crée avec sa femme Geneviève la première entreprise libérée. Déçu par les méandres organisationnels de l’entreprise « classique » qu’il avait connus en tant que salarié de Dupont de Nemours, il réfléchit à un nouveau genre d’organisation qui permette aux salariés d’exprimer leurs talents personnels sans être écrasés par la hiérarchie. Les premiers travaux de formalisation de cette théorie sont réalisés dès les années 1960, toujours aux Etats-Unis, par Douglas McGregor professeur de management à la Sloan School of Management du MIT.

Dans cette nouvelle vision de l’entreprise, les salariés sont désormais considérés comme des associés qui reçoivent donc une part du bénéfice global. Chaque associé se désigne librement un référent avec lequel il pourra partager ou proposer de nouvelles idées. Au quotidien, c’est la fin des horaires et postes fixes de travail et surtout la mise en place d’une multitude de petites équipes de travail autodirigées qui se révèlent, par incidence, activement engagées dans les résultats de l’entreprise. Plusieurs entreprises ont suivi la démarche de Bill Gore pour constituer la première vague de libération de l’entreprise. Les exemples sont nombreux et variés, allant de l’assureur américain USAA au leader mondial du design IDEO, des industriels Semco au Brésil et FAVI en France au leader mondial de jouets Radica Games en Chine.

Depuis 2005, une 2ème vague d’entreprise libérée est apparue avec Poult, ChronoFlex, IMATech en France, le ministère belge de la Sécurité Sociale ou encore le géant indien de l’informatique HCL.

Enfin, depuis 2012, la 3e génération d’entreprises libérées se forme, surtout en France et en Belgique, avec Michelin, Kiabi, le ministère des transports belge entre autres.  Cette nouvelle appétence pour une solution managériale innovante coïncide avec la mise en lumière des travaux d’Isaac Getz et l’apparition de son livre « Liberté & Cie » co-rédigé avec Brian Carney.

UNE ÉVOLUTION CRÉDIBLE DE L’ENTREPRISE ACTUELLE

Schématiquement la vision d’entreprise libérée, théorisée par Getz et Carney, repose sur la mise en avant et la responsabilisation des salariés, considérées comme leviers de la performance. Elle se caractérise par 4 principaux axes différenciant (en comparaison avec l’entreprise actuelle dite taylorienne).

  • Un leader avec une vision

Isaac Getz définit l’entreprise libérée comme une entreprise dans laquelle les employés sont en capacité d’initier des actions qu’ils jugent pertinentes, mais il rappelle que la libération de l’entreprise doit toujours commencer par son leader. Le rôle du leader libérateur est de co-construire un mode organisationnel unique et propre à son entreprise. Il est capital que leader soit convaincu par une vision co-construite et non pas imposée. Sans ça deux risques majeurs peuvent se concrétiser : soit une absence d’adoption de la démarche par l’ensemble des collaborateurs, désimpliqués faute d’être partie-prenante de la construction, soit une dérive vers une configuration autocratique antagoniste à l’esprit initial de l’entreprise libérée.

  • L’autonomie des acteurs :

Leitmotiv cette évolution organisationnelle, l’autonomie est aussi la principale nouveauté par rapport aux modèles dirigistes. Pour y parvenir, comme elle est portée par l’entreprise libérée, comporte trois composantes:

  • L’auto-direction : Suggérer un projet est légitime par tout un chacun au sein de la structure. Chaque acteur peut identifier et porter son projet tant qu’il s’inscrit dans la vision du dirigeant.
  • L’auto-organisation : La manière de procéder est de la responsabilité de l’acteur. Le rôle du dirigeant est de communiquer sur son intention, sa vision, d’en être le garant également. Mais il ne peut pas astreindre à la façon de faire pour y parvenir.
  • L’auto-contrôle : les acteurs ne pourront être réellement autonomes que si ce sont eux-mêmes qui contrôlent leur travail, sans avoir un aristarque au-dessus d’eux. Cela oblige à une responsabilité certaine.
  • La bonification des cycles de contrôle et de prise de décision :

A ce propos, il est intéressant de noter le coût induit dans les grandes structures classiques par les boucles de contrôle. Processus lourds, impact sur la motivation et donc la productivité, temps nécessaire aux managers sont autant de fardeaux uniquement destinés à une communication verticale sensée être rassurante mais vécue comme inhibante.

Lorsque le salarié est à-priori reconnu comme légitime pour gérer son activité, il est capable d’instaurer des plans de contrôle adaptés et efficaces. En couplant la réduction des parcours de contrôles au principe de subsidiarité, le modèle de l’entreprise libérée permet de créer une fluidité dans la prise de décision et une réduction significative des fonctions intermédiaires.

  • Le bien-être au travail :

Le bien-être au travail n’est pas le fruit d’une vision uniquement bienveillante, moralisatrice ou naïve de l’organisation. C’est avant tout un facteur de durabilité et de productivité pour l’entreprise.

L’organisation taylorienne, structurée via des processus verticaux, refusant toute autonomie et soustrayant l’acteur de la propriété de ses actes est maintenant communément reconnue comme une des principales sources de malaise au travail. Ce malaise implique un désengagement et donc un impact sur l’implication, les initiatives et les résultats. Par opposition, l’entreprise libérée s’est construite comme un lieu de satisfaction réfléchie des besoins psychologiques des acteurs, comme l’égalité intrinsèque, la réalisation de soi ou l’auto-direction.

Le bien-être ne se vit pas uniquement sur des critères matériels (de beaux locaux, un espace de détente, une cantine de qualité), c’est aussi et surtout lié au sentiment de se sentir responsable de ses actes. C’est ce sentiment qui rend atteignable pour chacun la perspective de se réaliser par le travail.

UNE RÉVOLUTION PÉNIBLE DU MANAGEMENT ACTUEL

Se réaliser par le travail, c’est d’abord évacuer toutes les peurs associées. Dans les colloques destinés au management dit intermédiaire surgit souvent la question : « …Donc, on ne sert plus à rien ? « . Formulée autrement, la question se pose : Va-t-on vers l’évanouissement du management ? …. Ce n’est pas si simple. Au sein d’une entreprise taylorienne, « le manager de proximité » a une fonction de relais des informations montantes et des décisions descendantes. C’est le pivot qui permettrait au décisionnaire de cerner l’information qui ne lui est pas accessible et de faire parvenir – mais aussi faire appliquer – ses décisions sans pour autant que ce dernier soit omniprésent. Dans le modèle de l’entreprise libérée, ces porteurs d’informations et de décisions ne sont plus nécessaires du fait que les acteurs individuellement ou collectivement sont légitimes pour décider. Toutefois, la nomination d’un responsable n’est pas pour autant remise en question ou inutile, c’est son rôle qui doit est revu et transformé. En effet, sa nouvelle fonction est de soutenir les individus et les équipes lors des prises de décisions. « Ce qui tend à disparaître c’est la fonction orthèse du manager. » Celle qui se révèle dans l’augmentation continue de tâches administratives et de contrôle représentant entre 30 et 60% de l’activité du management intermédiaire. Il est aisé de voir quel boni de productivité on peut rapidement obtenir en gommant simplement les tâches superflues. L’examen des retours d’expériences des entreprises libérées démontre que la délégation de la décision aux acteurs, permettrait de réduire de plusieurs niveaux hiérarchiques (5 à 2 dans certains cas), générant ainsi des économies, de l’agilité, mais surtout du bien-être au travail.

Cette approche peut sembler évidente mais la difficulté est que bien des responsables ont du mal à se détacher du contrôle.

Alors, évidemment, aucune organisation n’aura un modèle 100% libéré ou 100% taylorien. L’utilité pour l’entreprise à cette analyse, est de confronter son approche de fonctionnement à celui des sociétés déjà libérées. Le choix de mise en place – ou pas – des ajustements organisationnels libérateurs viendra suite au diagnostic et devra être fortement accompagné par des experts.

Ni anarchie ingérable, ni expérimentation improbable, l’entreprise libérée se révèle être d’abord et avant tout une prise de conscience de l’atout concurrentiel que forment des hommes et femmes collectivement engagés dans un projet commun, un projet d’entreprise, expliqué et appliqué. C’est vers cet « océan bleu » que devraient s’orienter les entreprises françaises pour une « innovation différenciante ».

Pour autant, il n’y a pas de transformation magique ou instantanée de l’entreprise. A titre d’exemple, Harley Davidson a mis 10 ans pour y parvenir. Le constructeur s’y est essayé dans le début des années 80 pour palier à la concurrence féroce des constructeurs nippons – Harley est passé de 85% de part de marché à 15%-. L’entreprise a procédé par étapes pour ne pas déstabiliser le socle « culturo-entrepreneurial » de sa structure. La première consistait à responsabiliser ses employés en réformant les opérateurs « automates » en travailleurs intelligents et responsables de leurs propres projets. Au bout de trois ans, elle est arrivée à des marges d’exploitation supérieures à 30%. Mais les dirigeants d’Harley ne sont pas arrêtés en si bon chemin. Leur constat était simple : si faire confiance aux équipes apporte déjà de tels résultats, on peut sans doute aller encore plus loin.  Ils se sont acheminés vers l’idée d’organiser l’ensemble de l’entreprise autour de cercles ou ilots de travail naturels. Ils ont donc réorganisé leur compagnie autour de grands cercles tels que « créer la demande », « satisfaire la demande » ou « fournir le support ».

In fine, la mise en place de cette nouvelle approche a permis à Harley de regagner ses parts de marché et de se positionner comme le constructeur n°1 des « choper » dans le monde avec l’image de marque nous connaissons…

Comprendre une organisation, son fonctionnement et en extrapoler une trajectoire et des étapes vers sa « libération » est un projet à la fois complexe et régénérateur. Que vous soyez simple collaborateur, manager ou chef d’entreprise, depuis quand n’avez-vous pas osé travailler sur le but de l’entreprise, les rôles de chacun et l’évolution de la culture d’entreprise ? Depuis quand sentez-vous que la productivité peut grimper au même rythme que l’autonomie octroyée ? Depuis quand n’avez-vous plus fait cohabiter plaisir et profit dans une même phrase ?

Oui, l’innovation est certainement le meilleur atout pour la pérennité des entreprises … mais pour réussir les créations de valeur de demain c’est aujourd’hui qu’il faut amorcer l’innovation managériale.

Article rédigé par Yassine TOUIMA, project manager chez VIATYS conseil.

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