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16Mai

Capitaliser sur les connaissances et favoriser l’innovation

La 24ème édition du Salon Documation & Data Intelligence en mars dernier, dédié à la gestion des connaissances et des données en entreprises, coïncide avec une année décisive en matière de réglementation des données et d’archivage légal. À partir du 25 mai, des sanctions pourront s’appliquer sur la protection des données personnelles au sein de l’Union européenne.
Alors que les enjeux réglementaires s’accentuent pour les entreprises, on peut s’interroger sur la capacité des nouvelles pratiques de gestion des connaissances à favoriser l’innovation.

DES VERTUS DU PARTAGE DES CONNAISSANCES…

Au sein des entreprises, les processus de gestion des connaissances déployés par les organisations exploitent de plus en plus les vertus de l’interaction et de la collaboration. De nouvelles formes d’échanges et de production collective des connaissances se développent, notamment au travers de blogs internes et de réseaux sociaux d’entreprise. Face à ces évolutions, comment les entreprises peuvent-elles faire s’articuler les nouvelles formes de production collective des connaissances, la transmission des savoirs et permettre le développement de l’innovation ?

La gestion des connaissances – ou knowledge management – et ses nombreux avantages ne sont plus à démontrer : optimiser les échanges, améliorer la performance des organisations, pérenniser les savoir-faire et capitaliser sur les connaissances (réutilisation documentaire, retours d’expérience, accélérer l’apprentissage, favoriser la prise de décision, etc.). Pour 68 % des entreprises, la transformation digitale est en cours (source IDC) avec l’optimisation des processus documentaires comme priorité, comprenant la numérisation des documents, l’intégration des données ou l’archivage. La capitalisation des connaissances ne se limite pas à l’exploitation des données et aux dispositifs de formation des collaborateurs. La mise en place de portails internes d’échange de documents et d’informations s’accompagne de nouvelles pratiques qui tendent à favoriser l’innovation.

De nouveaux outils digitaux apportent une dimension ludique, comme les formations dispensées par les e-learning interactifs. Certaines entreprises diffusent des vidéos de communication ou d’actualités internes sur le même modèle que les chaînes disponibles sur YouTube. Plusieurs banques utilisent les serious games dans leurs agences en proposant à leurs conseillers clientèle de répondre à des quizz sur des tablettes numériques pour les former aux nouvelles exigences de conformité en termes de connaissance client. La diffusion de ces nouveaux supports numériques et ludiques permet aux entreprises d’attirer les jeunes talents de la génération Millennials.

Malheureusement, il s’agit souvent de mises en forme innovantes qui manquent de contenu pédagogique. Il est probablement encore trop tôt pour savoir si l’on assiste à un simple effet de mode ou à un changement en profondeur des rapports au travail et à la gestion des connaissances. Quoi qu’il en soit, ces pratiques ne parviennent pas à empêcher le développement du syndrome du brown-out, lorsque la perte de sens au travail devient une souffrance.

Au moins, les nouvelles formes d’échanges et de production collective des connaissances multiplient les interactions. Les organisations bénéficient de la synergie des communautés épistémiques ou des communautés d’experts. Ainsi, les apprentissages collectifs au sein de « communautés de pratiques » favorisent les échanges sur l’amélioration des pratiques et les propositions innovantes. À l’inverse, les modèles d’innovation interactifs, collaboratifs et ouverts influencent les processus et les pratiques de gestion des connaissances. Ces modèles appellent un renouvellement de la façon dont les organisations génèrent, appliquent et protègent les connaissances mobilisées pour innover.

… AUX LIMITES DE LA VALORISATION DU CAPITAL INTELLECTUEL POUR LE MANAGEMENT DE L’INNOVATION

Pour autant, le partage du savoir ne doit pas se limiter à des échanges ponctuels sur des sujets spécifiques. Au-delà d’une démarche de partage des données et de documents, il s’agit véritablement d’employer les différentes formes de connaissances pour faire progresser les réflexions des experts, mais aussi celles des dirigeants et leurs stratégies. Communément traduit par la gestion des connaissances, le knowledge management doit également s’entendre au sens du management par les connaissances. La capitalisation des connaissances prend toute sa valeur lorsque celle-ci s’intègre dans les processus de prise de décision.

Toute la difficulté réside précisément dans la notion même de knowledge management regroupant des éléments immatériels et des connaissances polymorphes. Ce capital immatériel mêle des informations techniques ou métier (procédures, données) et des expériences (savoir-faire, observations, avis d’expert). À cela, s’ajoute la difficulté pour les entreprises de quantifier les apports en termes de retour sur investissement. En outre, la question de la transmission et de l’appropriation des connaissances est fortement dépendante des comportements et des perceptions individuelles. La production de savoirs est inhérente à l’activité de chaque collaborateur, quotidiennement chacun de nous mobilise et enrichit ses savoirs par ses pratiques et ses expériences.

Mais l’utilisation de nouveaux outils de gestion des documents implique généralement des résistances individuelles au changement. L’innovation elle-même peut déstabiliser les savoirs individuels et l’entreprise doit veiller à reconstruire en permanence ses apprentissages collectifs. Il s’agit non seulement d’intégrer l’importance de capitaliser sur les savoirs, mais également de maintenir une mémoire d’entreprise.

S’il est vrai que l’essor des dynamiques collaboratives en entreprise et le développement de nouvelles approches interactives de l’innovation, comme le crowdsourcing, sont bénéfiques, l’innovation ne doit pas être privilégiée au détriment de la capitalisation des connaissances. La compétitivité des entreprises dépend aussi de leur gestion efficace des ressources intellectuelles.

Article rédigé par Guenièvre Antonini, Consultante Senior chez VIATYS, et publié sur le site lesechos.fr.

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